曾經(jīng)，一位朋友找我大倒苦水，說現(xiàn)在的員工越來越會推御責(zé)任了，好員工真難找。 我問他怎么回事，他一五一十地向我傾訴如下：
最近，他策劃了一個經(jīng)銷商會議，在外地舉行，他安排一位副總負(fù)責(zé)此事，根據(jù)往年的業(yè)績，一個經(jīng)銷商會議一般可達(dá)成500萬的銷售，今年他加大了投入，并且在去年的基礎(chǔ)上，樂觀估計(jì)可達(dá)800萬，最保守也可以完成600萬。他因?yàn)榱碛衅渌才�，就沒有參加此次會議。
本來以為可以在家靜待好消息的，可是會議結(jié)束后，副總沒精打彩地走進(jìn)他的辦公室，告訴他，這次會議只完成了300多萬的銷售，只完成了保守估計(jì)的一半。聽到這個消息，他大惑不解，問道：
“為什么搞成這樣？”
他的副總于是向他展示了一大堆為什么搞成這樣的理由：
“因?yàn)檫@次選的場地不好。”
“因?yàn)檫@次請的講師講得不好，沒有翩動性。”
“因?yàn)槭袌龈偁幵絹碓酱蟆?rdquo;
“因?yàn)楦偁帉κ值蛢r(jià)速銷。”
“因?yàn)?.....”
他越聽越火，最后實(shí)在聽不下去了，一拍桌子，打斷了副總的話：
“說一大堆理由，沒有一句有建設(shè)性的，那你在這里應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”
副總見他這種態(tài)度，也沒好氣地回答：
“我是這種能力了，要不你試試看？”
......
可想而知，結(jié)果會怎么樣，結(jié)果是雙方都憤憤不平。
我問了這位老板一個問題：
“副總在找理由推御責(zé)任，你覺得是誰造成的？”
“當(dāng)然是他了，這還用問？”
“是嗎？”我說。
他聽我這樣問，思考了好一陣，“難道是我的原因？”
“那你說呢？”我反問道。
這確實(shí)令他感到很突然，因?yàn)樗麖膩矶紱]有思考過這個問題。
我告訴他，在大多數(shù)文化背境中，人們聽到“為什么搞成這樣？”或“為什么？”這樣的話時(shí)，都會覺得受到了責(zé)備，因?yàn)檫@句話的假設(shè)是：“你在這里犯了錯，才會搞成這樣。”“你犯的錯是什么？”
一般人聽到這樣的話，自然都會為自己開脫，因?yàn)槿硕加凶晕冶Ｗo(hù)意識機(jī)制。
所以，推御責(zé)任的行為多數(shù)由“為什么”這三個字而引起。
我的朋友聽到這里，既覺得有道理，可又覺得不太可能：“難道用不同的問法，他就能負(fù)責(zé)任？”
“是的！”我說：“假如當(dāng)初你不問‘為什么搞成這樣？’而改成‘能把詳細(xì)情況給我描述一下嗎？’你說他會怎樣回答你？”
“他一定會把整個會議的過程詳細(xì)告訴我。”
“他會找籍口推御責(zé)任嗎？”
我朋友想了想，不太肯定地說：“大概不會吧！”
看到他若有所悟的樣子，我接著問：
“等他把事情經(jīng)過告訴你之后，你再問他：‘既然事情已經(jīng)這樣了，你覺得還有什么辦法補(bǔ)救？’你想他會怎么回答你？”
“他一定會告訴我一個補(bǔ)救的方法。”這次朋友想都不想很快回答我。
“聽完這個方法后，你再問他：‘這方法不錯，還有呢？’他又會怎么回答你？”
“他當(dāng)然會再想一個方法。”朋友回答依然很干脆。
“聽完這個方法后，你再問他：‘很好，那除了上面你說的方法，還有沒有補(bǔ)充？’他又會怎么回答你？”
“大概他會繼續(xù)想辦法吧。”這次朋友想了好一會才回答我。
看著朋友滿臉疑惑的樣子，我先不給他發(fā)問的機(jī)會，接著問：
“當(dāng)你覺得他的方法想得差不多時(shí)，你再問他：‘你說的都不錯，那么在這些方法里面，你覺得那個較好？’他又會怎么回答你？”
“他一定會從中選一個可行的辦法出來。”朋友又恢復(fù)了他的肯定。
“跟著你再問他：‘那接下來你打算怎么做？’你想他會如何回答？”
“他一定會向我提出一個具體的計(jì)劃。”朋友興奮地說，“嘿，怎么會這樣呢？你這是什么方法？可不可以教我？”這次是朋友不給我機(jī)會繼續(xù)問下去，反過來問我了。
“這種方法有沒有效果？你的副總會不會推御責(zé)任？”我沒有正面回答他的問題。
“當(dāng)然有效了，你這樣一連串的問題，好像誰都沒有機(jī)會推御責(zé)任。你用的是什么方法，快告訴我！”
看著朋友迫不及待的樣子，我告訴他，這種方法是NLP教練技術(shù)里最基礎(chǔ)的語言模式。之所以這種方法有效，是因?yàn)楦鶕?jù)人的心理反應(yīng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)的，每個人的潛意識里都有一個防護(hù)機(jī)制，就像你去推一個人，一定會遭到對方身體的自然反抗一樣，這叫條件反射。“為什么”這三個字啟動了對方的自我防護(hù)機(jī)制，所以，對方推御責(zé)任是很自然的事。當(dāng)你讓他有陳述的機(jī)會，將焦點(diǎn)放在你要的效果上，然后給對方一個選擇的機(jī)會，幾乎任何人都會為做得不好的事情盡全力補(bǔ)救的。
“人只會為自己愿意做的事情盡全力，管理者如果能將你想讓下屬做的事情變成他們自己愿意做的事情，那就足夠了。因?yàn)闆]有人會將‘不得不做’的事情做得很好。”最后，我告訴朋友。從此，再沒有聽過朋友抱怨員工不負(fù)責(zé)任了。
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