我問他："您會不會做鞋子？",神經(jīng)語言學

　　他一面搖搖頭，一面感到很突兀地答復："不會！"

　　我說："個別來說，我也不會！然而，有一家制鞋工廠，他們把制鞋工作依難易水平分為七等，第一等的工作最簡單，第七等的工作最復雜、技巧難度最高。"

　　我接著說："第一等工作就是：將實現(xiàn)的鞋子擦清潔，再用紙包起來，而后放進鞋盒里，最后，把盒蓋蓋妥。第二等工作就是：鞋子有鞋面，它是用刀模從整張皮革切割下料來的(這個工作難度較高，還不是第二等工作員工做的)，切下來的鞋面皮，四處都要用機器削成斜面(這個工作的難度也不是第二等工作員工能擔任的)，那么，第二等工作到底做什么呢？就是拿著一只像牙刷的刷子，沾上強力膠，再將強力膠平均地涂在鞋面皮周圍的斜面上。"

　　我開玩笑地說："如果照這種工作劃分方法，下次有人再問我們會不會做鞋子，我想，我們都可以很有自負地告訴他，我們可以做到第二、甚至第三、第四等。"

　　聽到這里，他神色輕松了許多，還很有所感地說："這個做法不錯哦，如果我們部里的工作也這么劃分的話，資淺同仁所須要的訓練時間就不用花那么多時間了！"

　　我說："能將別人的做法，移轉(zhuǎn)或延長(Transfer&Extend)，利用到自己身上，您著實很聰慧，很有智慧。"我接著說："和您一樣，他們也很器重教育訓練，不過，他們不僅是針對資淺的同仁，簡直所有的人都要接受訓練哦；而且，把教育訓練這項工作，讓許多同仁獨特來攤派哦。"

　　我成心賣關(guān)子，說到這里就停下話來看著他，他思考了一會兒后說："我們部分的教育訓練，多少乎都是由我一個人負責，花掉我很多時光，他們怎么讓很多人共同來分攤？是怎么做的？教育訓練品德牢靠嗎？"

　　我接著說："他們依據(jù)分成七等的工作，鑒定員工等級,弗洛伊德與催眠術(shù)，賦予不等同級的工作，而且，較高級級的員工，平時就必須應用不妨害例行性工作的時間,第五類型與第八類型，負起訓練次一等的同仁，也就是說，第七等工作的人員必須訓練第六等工作的同仁，第六等工作的職員則必須訓練第五等工作的同仁，以此類推，幾乎所有的人都接受訓練。"

　　他懷疑地問："那么多人都接受訓練？我們同仁接受教育訓練的意愿一直都很低落，他們是怎么做到的？"

　　我說："他們的薪資構(gòu)造，除了本薪之外，有很大的一個比率是工繳，也可以說是論件計酬，越高等的工作，工繳就越高，他們接受教育訓練，對自己的晉升、對自己的所得，有直接的關(guān)系，意愿應當就不會是大問題啦。"

　　聽到這里，他很高興地打斷我的話："工繳這個概念也很棒，除了讓教育練習與個人所得發(fā)生關(guān)系，晉升大家接收教導訓練的志愿之外，也能夠讓所得跟所做的工作有直接關(guān)聯(lián)，真實 未審太好了！切實太好了！唉！咱們反正薪水都一樣，成果大家都搶著挑簡略的工作…"

　　忽然，他話鋒一轉(zhuǎn)，疑惑地問："假如每個人都這么熱衷于接受教育訓練，這樣過不了多久，不是大多數(shù)員工都變成第七等工作的人了嗎？"

　　我說："他們訓練之后還會進行評鑒，評鑒及格后，才具備上一等工作的資格，不外，固然具備上一等工作資格，并不是立刻擔負上一等的工作，必需等到出缺才干晉升。所以，不會產(chǎn)生過不了多久大家都變成"第七等"的狀態(tài)。不過，二等以上的工作，倒是隨時都有良多已具備晉升資歷的人在等候晉升。"

　　聽到這里，他忍不住用右拳擊打左掌，感慨地說："他們這么做實在高明！我們都是將目前表示不錯的人就給予晉升，晉升之后，也沒能給他們恰當?shù)挠柧�，常常不能勝任新職務，結(jié)果，就造成雙重喪失(少了一位原職位的好員工，且多了一位新職位的不稱人員工)，他們這么做，人員都是訓練好、籌備好，然后再從中篩選晉升，其實高明！實在高超！略微改一改，我們應該也可以效法。"

　　我又接著說："看來您已經(jīng)很有一些主意了，祝賀您！他們這么做，在教訓傳承方面，可以說是無比踏實，不僅如斯，對人力資源治理，也有很大的輔助。有一陣子，人工十分短缺，到處鬧缺工，他們卻狀況很好。"

　　他又露出懷疑的表情，問："人工缺乏是全部人力市場供給不足造成的，為什么他們可能不受到波及？"

　　我反詰他："依照他們這樣做法，每次缺人的時候，都會補那一等工作的員工？"

　　他以為問題太簡單了點："上一等有缺都由下一等提升,三號成就型人的領(lǐng)導力風格，每次需補人的，當然都是第一等的嘛！"

　　我進一步闡明："您說的是，每次補的都是第一等，而第一等的新人訓練又最簡單、最省時，所以，新人就可以很快地上出產(chǎn)線，對生產(chǎn)產(chǎn)生奉獻，您知道其中有很多利益，是嗎？"他很有所思地點拍板。

　　我接著說："他們在新進同仁進到公司滿三個禮拜時，就會盤算他們的報酬，我提過，他們的薪資制度，本薪是一部份，很大一個比率是工繳，工繳是根據(jù)員工所做的良品數(shù)，倒扣不良品數(shù)，計算出來的，如果，他們的報酬低于某個水準，他們就會勸退該新進員工，并給予資遣。"

　　他猜忌地問："人力市場缺人時也這么做嗎？"

　　我說："據(jù)我所知，別人缺，他們并不什么影響，招募仍是很順利，起因是，他們特殊看重工作效力高、品質(zhì)好的員工，配合工繳軌制，鼓勵員工士氣，每位員工的收入，就比同行高出許多，因而，很少人會跳槽；而且，在他們當?shù)兀�大家都口兒相傳，這家公司的待遇最好，找工作，都以這家公司為優(yōu)先考量，所以，招募員工始終都很順利。"

　　聽到這里，他若有所思地喃喃自語："實在太聰明了，員工工作效率進步，所得增添，人工本錢豈但不會提高，甚至還可能因此下降。實在太聰明了！"

　　他很滿足地說："我懂了！我真的想得太龐雜，做得太復雜了！我曉得怎么解決我的問題了！"最后他還開我一個玩笑："不過，張老師，您本人說要簡單化，卻告知我這么多，你自己不就太復雜了嗎？"

　　后來，這位經(jīng)理真的解決了他部門的問題。

　　將復雜的問題簡單化-減少(Reduce)，也是CLM法(CheckListforManagement：企業(yè)主管引導管理用創(chuàng)意思維檢核表法)的另一個創(chuàng)意參考準則。
摘自:總裁學苑

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