種下思惟，收獲行動；種下行動，收獲習(xí)慣；種下習(xí)慣，收獲品德；種下品德，收獲命運。種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動，就有什么樣的結(jié)果。要想爭取新的結(jié)果，當(dāng)然要先改變行動。沒有任何藥能夠“藥到病除”。 

         ２００３年底，有一家企業(yè)的老總問我,第三類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，培訓(xùn)畢竟有什么作用，值多少錢。這個問題讓我開始十分當(dāng)真地回想這些年做培訓(xùn)的閱歷。特殊是剛從前的一年。這一年我到各個公司做了２００多天培訓(xùn)，有不少主意很樂意跟大家分享。 

         培訓(xùn)不是信息量的講授 

         三四年前，絕大多數(shù)中國經(jīng)理認為培訓(xùn)和教導(dǎo)沒有什么差別。表示在他們會請大學(xué)教學(xué)來“講課”；會要求培訓(xùn)講師“增添信息量”；一個培訓(xùn)部署越多人參加越合算；培訓(xùn)時間要長，練習(xí)時光要短，少做練習(xí)多講課；最好天天晚上講兩個小時；講義要厚，最好有書發(fā)，“要不然我付你那么多培訓(xùn)費干嘛？”；座位要規(guī)行矩步擺成教室外形；有時在培訓(xùn)之前，領(lǐng)導(dǎo)還會訓(xùn)話：“大家要注意紀律，不要竊竊私語，不要講話。” 

         有不少公司花巨資興修培訓(xùn)核心，教室的桌椅都是固定的，基本不能挪動。還有一些公司在會議室里培訓(xùn)，旁邊赫然擺著一張巨型會議桌，所有培訓(xùn)學(xué)員圍坐桌子兩邊，每人眼前擺著茶杯和筆記本，像參加公司會議一樣等候老師前來“培訓(xùn)”。這樣的陳設(shè)相稱限度培訓(xùn)后果。而且因為離工作場合太近，學(xué)員隨時進出，或者有共事來找，或者要打電話或接電話。學(xué)員很難進入角色。 

         不要讓學(xué)生坐在后排 

         特別是每次要做練習(xí)或者分享的時候，不少學(xué)員認為老師沒有教東西，于是更是進進出出處置公私事務(wù)了。事實上，在中國做培訓(xùn)最艱苦的事件之一就是讓學(xué)員愿意投入到練習(xí)、分享、探討、活動中去。因為不參與體驗就一定沒有感覺或收獲，沒有親自的感覺就很難認同培訓(xùn)的價值，于是更加難以投入到休會進程中去了。你會看到坐在后排的學(xué)員往往對培訓(xùn)的評估偏低，而且他們往往任何時候，無論是開會還是培訓(xùn)，都違心坐在后面。就是這個情理。不參與練習(xí)和運動就永遠只能停留在聽課階段，很難真正控制技能。 

         難怪培訓(xùn)之后，良多學(xué)員只在腦海中留下一個感到，“好”、“還行”或“不好”，看待培訓(xùn)的態(tài)度跟看片子差未幾。過不了多久，等到感覺淡化，培訓(xùn)僅有的痕跡云消霧散，不少學(xué)員就會埋怨培訓(xùn)“沒有用”。假如學(xué)員在現(xiàn)場只帶耳朵聽“信息”，不積極投入?yún)⒓印⒂?xùn)練和分享，因此不能造成深刻的沖擊和感觸，課后又不主動嘗試改變自己一貫的行為，最后的成果一定是行動照常，結(jié)果依舊。不是培訓(xùn)“沒有用”，而是“沒有去用”，當(dāng)然“沒有用”。 

         培訓(xùn)是改變行為的 

         于是，現(xiàn)在越來越多公司意識到“知”不即是“會”，培訓(xùn)的功效必需超出信息傳授。在不少公司，幾年前仍是大班“聽”報告般“聽”課，現(xiàn)在已經(jīng)演化成真正意思上的培訓(xùn)：人不多，信息不大，重復(fù)訓(xùn)練，重技能不重信息。 

         培訓(xùn)不是靈丹妙藥，課堂無奈改變幾十年形成的習(xí)慣。胡適先生早已有言在先：“種下思維，播種行動；種下行動，收成習(xí)慣；種下習(xí)慣，收成品格；種下品德，收獲運氣。”種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的舉動，就有什么樣的結(jié)果。要想爭奪新的結(jié)果，當(dāng)然要先改變行為。沒有任何藥可以“藥到病除”，行為仍舊別指望結(jié)果翻新。因此，培訓(xùn)一定要激勵學(xué)員改變行為。 

         減少受訓(xùn)人數(shù)；減少單位時間的培訓(xùn)強度；增長雙向交換，勉勵學(xué)員踴躍參與，更多練習(xí)、活動、討論、參與、分享和思考；闊別日常工作場所的環(huán)境；靈巧多樣、移動自如的教室安排；不僅要求學(xué)員動耳朵，還要他們動腦，甚至著手、活出發(fā)體；不僅用左腦，還要用右腦……所有這些改變都有助于培訓(xùn)的功能從最初的傳授信息，向傳授技能，甚至改變?nèi)说念^腦深入。 

         多少年前，中國的經(jīng)理們重視培訓(xùn)帶來的信息；當(dāng)初，越來越多的企業(yè)尋求培訓(xùn)帶來的技巧；而真正理解觀賞培訓(xùn)的公司開端看重培訓(xùn)給學(xué)員帶來的腦筋的改變。為什么這么說呢？ 

         做培訓(xùn)這一行的利益之一，就是能見識各品種型的企業(yè)，以及比較這些企業(yè)中的人。如果有機遇主持公然招生、學(xué)員來自不同公司的課程，更是能夠縱情對照察看不同窗員帶來的各自公司的文化，以及這些文明給他們打上的深深烙印。 

         勝利者往往不是智商最高的人 

         培訓(xùn)課上，有的學(xué)員面無表情，有的卻是如沐東風(fēng)，浮現(xiàn)自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的卻輕松自若，自動與別人來往，容己也容人；有的熱忱與講師構(gòu)成共識氛圍，教養(yǎng)相長，有的卻是要么仰頭聽講，要么抬頭顧自翻看講義，永遠悶聲不語。 

         前者心態(tài)狹窄、自我關(guān)閉，集團意識欠缺，后者卻是自負、樂觀、開放，擅長與人溝通，重視團體的成功。前者常常說培訓(xùn)不用，而且說培訓(xùn)內(nèi)容如許不合乎中國的國情和咱們的實際，后者時常告知別人什么什么培訓(xùn)轉(zhuǎn)變了本人；前者來培訓(xùn)課上抓治病的藥，后者來學(xué)習(xí)健身的方,NLP；前者畫地為牢，作繭自縛，而后者卻敢于否認自己的不足，樂意開放跟接收于我有用的貨色…… 

         成功的員工往往不是智商最高的人，卻必定是“情商”高的人。古代治理培訓(xùn)很大水平上就是要把受訓(xùn)學(xué)員培育成后者這樣立場踴躍、開放、自信、有團體精力，并且善于學(xué)習(xí)的高情商的人。這是從請求通過培訓(xùn)得到更多信息，到依*培訓(xùn)養(yǎng)成詳細技能以來，從事人力資源與培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)理，甚至企業(yè)最高負責(zé)人應(yīng)當(dāng)非常留神的方面。 

         答復(fù)那個企業(yè)總經(jīng)理的問題，我說：“培訓(xùn)可以提供‘信息’，但這樣的培訓(xùn)只值書的價格，付多了揮霍；有的培訓(xùn)可以形成技能，值得你花大價錢；而真正好的培訓(xùn)可以改變?nèi)说念^腦，這是無價的。之所以你須要一直做培訓(xùn)，就是因為你必須改變員工的頭腦才干沖破制約成功的瓶頸。” 

         把董事長辦公室改成教室（張小明/文） 

         新經(jīng)濟的呈現(xiàn)導(dǎo)致了經(jīng)商方法的變更，這種變化給越來越多的美國公司提出了新挑釁：知識愈來愈重要，同時也愈來愈懦弱——折舊率提高，更新速度加快，因而，沒有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒有任何企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)家可以不看重學(xué)習(xí)培訓(xùn)。正如美國將來學(xué)家約翰·奈斯比特所說：“在這個時代成功的公司要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富出產(chǎn)性的管理人員的需要；一個是把辦公室與教室連在一起。”跟著知本的價值超過資本，職業(yè)培訓(xùn)在企業(yè)人力資源開發(fā)中的位置得到了前所未有的提高，現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)理念翻新正在改寫人力資源開發(fā)的“游戲規(guī)矩”。 

         拒絕培訓(xùn) ＝ 拒絕工作 

         大通曼哈頓銀行劃定：“凡無合法理由且屢次謝絕加入培訓(xùn)者，銀行予以辭退”，可見其對培訓(xùn)的高度器重，把培訓(xùn)與升級、晉升、嘉獎嚴密聯(lián)合，并在培訓(xùn)內(nèi)容與情勢上大做文章，“大通曼哈頓”的培訓(xùn)堪稱獨具特點。 

         大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合，應(yīng)用這種措施極大地調(diào)動了員工主動參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄,九型人格中六號精彩案例分享，這欄的情形關(guān)聯(lián)到未來加資晉職的機會。“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推進全部員工提高參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的功效與其領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。 

         脫產(chǎn)培訓(xùn) ＝ 吸引頂尖人才 

         埃森哲公司的研究表明，員工的升遷機會、“實時”事跡評估及技能的發(fā)展是留住人才的要害。只管公司近來掀起裁員浪潮，８０％的寰球企業(yè)引導(dǎo)人仍以為今天的“人才問題”比三年前主要得多，而且其中的６８％認為留住人才遠比彌補新穎血液更重要。這項題為《高技能的員工：數(shù)碼經(jīng)濟時期決議成敗的因素》的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司仍在為留住人才的問題而頭疼，是由于他們主要依*進步工資和獎金來避免跳槽，而在這方面當(dāng)先的公司發(fā)明，為員工供給全面的事業(yè)發(fā)展和技能提高機會，才是吸引和挽留頭腦機動、技巧高明、可能決勝于數(shù)字經(jīng)濟時代的員工的癥結(jié)所在，這項研討是在采訪了３個大陸８個國度１０個重要行業(yè)團體的近５００名公司管理職員的基本上做出的。當(dāng)前存在的人才散失問題闡明單*金錢是留不住人才的，實際上埃森哲的研究給我們的啟發(fā)是：公司可以通過使無論在企業(yè)內(nèi)處于什么職位的員工都覺得“有奔頭”，并使各種人才的常識和技能都得到提高，來挽留人才和促進員產(chǎn)業(yè)績。 

         體系化培訓(xùn) ＝ 穩(wěn)固人才 

         對人才的畸形、正當(dāng)流動，不少企業(yè)“沖冠一怒”，稱之為“流失”，這是有失偏頗的，市場經(jīng)濟下，人才資源的優(yōu)化配置比物資資源的優(yōu)化配置更為關(guān)鍵,第一型的外在表現(xiàn)，如果人才不流動，又如何能體現(xiàn)出優(yōu)化配置呢？為了穩(wěn)住人才步隊，不少企業(yè)從消極的方面人為地設(shè)置了層層路障，如規(guī)定繳納培訓(xùn)彌補費、規(guī)定服務(wù)年限，甚至以退出住房為前提等等。結(jié)果，人才還是在流動，近乎一籌莫展的企業(yè)迷惑了。 

         實在，“解鈴還得系鈴人”，穩(wěn)定員工的關(guān)鍵仍在企業(yè)自身，美國訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會指出，企業(yè)對員工的訓(xùn)練與發(fā)展之目標，其重要性并不比保持原有的競爭目標來得低。處于目前的信息社會，人力資源將代替財力資源而成為企業(yè)的重要策略資源，未來企業(yè)的成長原能源還是適當(dāng)?shù)娜瞬�，要取得及留住恰�?dāng)人才，唯有提供應(yīng)員工良好的環(huán)境與訓(xùn)練規(guī)劃，讓員工懂得公司的目的與管理，能力使員工有介入的使命感，企業(yè)應(yīng)答其員工擬定一套系統(tǒng)化的專業(yè)訓(xùn)練打算，這是員工穩(wěn)定之源，那種認為培訓(xùn)投入越大，受到喪失越大的觀點是沒有根據(jù)的，那種依*掠奪人才之所以難以穩(wěn)定人才，關(guān)鍵仍在于沒有系統(tǒng)化專業(yè)練習(xí)方案。

本文來自：逍遙右腦記憶 http://m.portlandfoamroofing.com/nlp/26304.html

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